今天参加了一个研讨会,听了各位专家对于民航业受疫情影响程度的报告和真知灼见。几位专家从“增加收入”,“缩减成本”和“资金管理”三个维度来分析了航司的应对方法和未来趋势。还有位专家将“白菜价机票”和网约车补贴进行类比,并通过讲解美国航司在H1N1期间用“里程”来锁定客户的例子来给国内市场提供一种可能的解。作为大半个外行,听完之后还是很有收获的。

先说说收获,再来谈思考。这回的讨论让我注意到了“货运”这一领域。在之前,更“干净”的外观(一些纯货机没有舷窗),更“多样”的机型就是我对货运的全部认知了,毕竟自己亲口承认过航空定价才是想要研究的方面,读过的入门书籍中也没怎么介绍。而这次专家对于货运市场受疫情的分析让我开始重视航空货运这一市场。在疫情期间,当客舱收益下降时,“副舱”收益并未受到明显影响,甚至还有少许的增加,货运市场“看起来”还不错:在最近几次拍机中,总能看到顺丰加班的 北京-杭州 和 北京-武汉,用757或767执飞,对于我来说算是“好货”了。

这件事情让我发现了航空业的多元性。作为刚入门的业余飞友,我之前选择通过有指向性的阅读一个领域的书籍去提升“专业素养”。对于那些似乎和这个领域不相干的事情,我在之前“选择性忽略”了。的确,在定价方面我坚持啃下来了几本中英文的著作,还斥巨资购买了 Aircraft Leasing and Finance,并研究了航空公司中飞机的来源和金融用途。但作为一个领域,单独,片面的了解肯定是不够的,即使这种了解是很深入的。想起了一位高手之前对于“跨学科”的比喻,modify一下(拿来主义,这个比喻不能标原创):航空业就像一块大蛋糕,每一个slice都有不同的口味。对于领域的划分就像是去切开蛋糕来吃,这样切出来的分工是很清晰的。但对于一件事情来说,仅仅从一个角度来吃不可能获得其全部滋味,即使你可以吃干净这一块的全部,收获的也是大致相同的味道。如果把这件事从不同的角度来看,就可以“吃”到不同口味的蛋糕,从不同的角度来分析同一件事。

In this case,如果单从收益和定价来看,航空公司现在的收益判断已经是根据可变成本了,如果P<AVC,那么根据模型和实际航空公司的最佳策略都是shut down。这种判断明显不符合一般情况下的收益策略,定价定出的“5元机票”也是一个道理。所以,单从客运收益的角度,我会得出:在客运市场,疫情带来了寒冬,使得很多航司收益锐减,现金流紧张,甚至需要“售后回租”来读过难关。可是如果从另一个角度来看,我们会发现这次疫情促进了货物运输的市场,使得之前还深陷危机的顺丰航空化险为夷。而从服务的角度来看,在和专家讨论后,我甚至觉得这次疫情就是国内航线服务“低成本化”的重要拐点。所以,虽然nominally这次对航空业的profitability打击巨大但actually在其他层面还存在着促进作用。

而这种影响通过单方面分析是永远看不出来的。

收获说完了,来谈谈上面说的服务“低成本化”的思考。先credit一下,这个点子我之前的确想到过,但多亏了专家讲了美国FSC(Full Service Carrier,全服务航空公司)在国内线开始缩减服务是收到当时疫情的影响的,我才把这一“天马行空”的想法带入到疫情的语境下思考。必须感谢这位专家今天(根据完稿时间也可能是昨天)的精彩发言。我还要感谢自己一年前(准确说15个月)对着电脑熬夜肝了几篇讲附加服务解绑的报告(记得有一篇是ideaworks company 官网下载下来的),把MFP,一个理想化的模型,“生硬”的建构了出来。

先定义下名词,FSC是指全服务航空公司,通过枢纽轮辐式的航班潮来保证客流,并采用多样的机队来满足不同类别的航线。LCC是指低成本航空公司(Low Cost Carrier),意在通过单一的机队规划和有限的服务来缩减成本,并通过点到点的航线来保证每架飞机的轮档时间。我国的FSC包括国航,东航,南航等,LCC包括春秋航空,西部航空,中国联航等。这里面的“低成本化”指的是FSC在附加服务和人员排班等成本方面上向LCC看齐,从而达到减少部分运营成本的目的。注意,这里并不是在讲FSC在低成本化后可以在成本方面完全和LCC看齐,由于二者机队构成,人员分工和航班规划等问题,FSC的成本仍会高于LCC。关于这点的论述可以参考《全球航空业》6.2-6.4中的阐释。

为什么说这次疫情有助于FSC低成本化转型呢?可以从收入和成本(再一次)两个角度来阐释。简单来讲,收入方面的波动刺激的航空公司改革的决心,最终作用在了成本上。在收入方面,受疫情影响客座率下降,航司不得不开始预测客座率来使用特定的机型保证边际收益最大。某些航司甚至开始“处置经济性不高的航空器”来减少维护成本。这种下降使得航司必须想办法来使得利润(收入-成本)的降低尽可能小。如果维持现有模式,在收入端显然是没有什么文章可做了,但成本端有。在成本端,航司最近受到了局方的大力支持,减少起降航路费,减免停场费。除此之外,航司还通过精细化管理机组,航食,机队编排来进一步缩减成本。今晚国航的微博宣布其将在北美线上采用“纸袋餐和矿泉水”,并“不主动提供餐食”。对于机组,专家在研讨会上也标明航司正在“严格管理过夜费等指标”。加上上文提到的预测客座率进行排班,FSC已经在“低成本化”上迈出了一步。

等疫情结束后,FSC如下做法可以进一步扩大低成本化。最明显的一点是开始销售机上餐食,托运行李等附加服务。(这点之前写过一篇还算可以的英文论文,有时间精简后也发出来)同时在削减掉低产出的航空器后,使用更科学的排班来增加飞机的利用率。未来,这种精细化的机队编排能使FSC在面对LCC时拥有一定的优势,从而抵消掉机队复杂的弊端。通过预测需求,FSC可以使用不同容量的客机来执飞不同客流量的航线。这里虽然可能会出现无论何种客机都能达到很高上座率的情况,但通过定价模型和对舱位的精细操控,FSC仍可以创造更高的RASK(单位内坐公里收入)。而和LCC类似的附加服务销售则可以帮助FSC额外创造收入:据观察发现,国外航司早已推出付费选座的服务,并在较低价格的舱位设置托运行李限制,国内航司的洲际航线也提供付费extra leg的选择。

如果这些措施可以实施,那FSC完全可以销售部分LCC没有能力的服务。如贵宾厅,酒店,交通接驳等。而这种销售和“低成本化”是不矛盾的。“低成本化”在服务端可以理解为对于附加服务的“砍除”再“有偿选择”,和MFP的指导思想是一致的。

在之前,MFP和航司低成本化面临着一些问题。其中最重要的两点是替代效应和人们的接受程度。替代效应是在说第一家航空公司在“低成本化”后与其他航空公司对比,服务变差了,导致该航司丧失掉部分客源,造成了收益的减少。而受疫情影响,航空公司面对有限的客流不得不同时“减少成本”和服务,这也为之后有偿销售提供了前提。人们的接受程度是指旅客在乘坐LCC时,总会有种“被多收钱”的感觉:很多人都认为托运和飞机餐是包括在票价中的,而这种“额外”收费会大大降低品牌形象。而还是因为疫情,人们在坐飞机时主要关注在“安全”,对于附加服务减少的敏感程度会降低。因此,这方面的问题也有所缓和。但MFP的构想始终是理想化的,他假设了FSC可以使用a la carte (order by menu)去“消除”所有的附加服务并让顾客自己选择,这部分的考虑还是太过理想化。

总结一下,收获方面,这次讨论让我了解到了看待事物时应该全面的看,局部的精细分析只会得出局部准确的答案。思考方面,这次疫情给全服务航空公司提供了低成本化转型的机会,并在实践和意识两层面为航空公司开路。MFP作为一个根据书本提出的理想化概念,虽然很难完全实现,但通过低成本转型,航司接近了MFP的最终目标–根据消费者定制服务,把消费者盈余变成收益,which is great enough for a try.

感谢您耐心的阅读!今天的后半部分可能很难懂,我写的也可能有些“随缘”。但相信在看了我之前的论文后,各位的思路会稍微清晰一点的。

Mar.12th, 2020

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